Babycare的十年：一个长期主义品牌的慢生意经

在母婴这个极度依赖信任的赛道里，一个设计师品牌用了十年时间，走到了行业头部。

截至2025年，Babycare产品已经服务30多个国家。据CIC灼识咨询研究，Babycare2023、2024、2025年连续三年位列中国市场全渠道母婴用品销售额第一。

“不乖。”这是创始人李阔用来概括Babycare品牌特质的词。在他看来，“不乖”不是叛逆，而是一种产品态度——始终在发现并改变行业中的不合理，找到那些未被满足的需求，去重新设计，用更好的母婴产品去链接用户。如果用一句话来回答何为Babycare的“不乖”，那就是——存在即不合理。

这既是Babycare的产品方法论，也是它十年生长的底层逻辑。

产品的“钉子”：从用户痛点倒推设计

Babycare产品研发的起点，是把中国妈妈说不出口的焦虑转换成产品解决方案。在产品评审会上，创始人不会问“好不好卖”，而是会问：“如果妈妈左手抱娃、右手接水，这个杯盖能不能单手开？会不会烫手？”细节背后，是对用户处境的深度理解。

以奶瓶为例。新生儿“肠胀气”是困扰无数新手父母的核心痛点，但当时市面上的常规奶瓶一般通过奶嘴底部的进气孔进气达到内外气压平衡，但气体在穿过奶液时易形成奶泡混合在奶液中，奶泡如不破裂或隔离的话容易被宝宝吸入，很难做到真正防胀气。Babycare决定另辟蹊径，通过底部环形进气的创新结构，规避了气体穿过奶液的情况，真正做到了防胀气“双保险”。与此同时，Babycare走访了150个新生家庭，经过5000多次测算后，确定了13°歪头奶嘴角度——让宝宝无需仰头即可自然吸吮，同时减轻妈妈瓶喂时的手部负担。

然而，这条路没有人走过。13°歪头奶嘴打破了市面上奶嘴普遍为直型的固有设计思路，但独特的造型，也给量产制造带来不小挑战。传统直型奶嘴可以直接上下开模脱模，这套成熟工艺却无法适配倾斜的奶嘴形态。研发团队耗费数月反复推演，最终确定将模具拆分为三套组件组合成型。

这些创新不是技术炫耀。从2016年入局奶瓶赛道至今，Babycare在奶瓶品类上积累了覆盖结构设计、材料配方、生产工艺等多维度的专利布局。每一项突破背后，都是一个被重新审视的用户痛点。

李阔有一句话道出了产品力的本质：“产品力是‘1’，其他都是后面的‘0’。但产品力不能是昙花一现，要做成‘钉子’，而不是‘浮萍’。”Babycare的产品逻辑清晰而直接：发现不合理，重新设计，用更好的产品回答用户没有说出口的问题。

供应链的“逆向逻辑”：从采购到共创

但仅有设计图纸远远不够。把产品力从概念变成实物，考验的是供应链的深度。

Babycare给出的答案是“C2B2M”——以用户需求为中心，倒推至源头的生产方向。这个模式的核心不是寻找现成的工厂，而是深入生产设备、模具、原材料等二级供应商，把用户端的声音传递到制造端的最上游。

在纸尿裤领域，Babycare与巴斯夫、美国莱卡等12家国际材料巨头建立“品质合伙人”机制，从“被动采购”转向“主动共研共创”。除此之外，很多产品的原料都来自全球材料科学企业的联合研发，比如植物源纤维的新加坡赛得利、工业酶领域的丹麦诺和新元、弹性纤维的美国莱卡。

合作不是简单的买卖。为了将Tritan材料应用于婴童水杯，Babycare与美国伊士曼集团联合进行技术攻坚，针对材料特性定制专属生产机器及模具，最终成为伊士曼在中国大陆的首家战略合作伙伴。这种供应链模式的本质，是把用户需求翻译成制造端能够理解的语言。当产品设计和供应链能力形成闭环，Babycare才真正建立起从原材料到成品的全链路掌控，这才是竞争壁垒的核心所在。

用户关系的“长跑”：从交易到陪伴

产品力和供应链能力的最终落点，是一个更朴素的问题：用户为什么持续选择Babycare？

答案是Babycare把“以用户为中心”刻进了组织肌理。在如何寻找用户需求这个议题上，Babycare选择了最直接的方式：面对面沟通。比如「海浪之音」项目，邀请宝妈用户和产品经理一起开会，当面沟通解决问题；“宝宝宝妈陪审团”则是Babycare每个会议室里的一面墙，上面放着Babycare用户们的剪影画像，提醒每一次业务决策都要把用户放在心里；针对复购率极高的“超级用户”，品牌管理层会定期与他们进行产品需求讨论。这些看似“费事”的做法，恰恰让虚的“用户思维”长成了实的组织能力。

在公共空间，Babycare发起了“爱的2平方”母婴室公益项目。从2018年与杭州商场共建第一个母婴室起步，到2021年正式发起公益行动，截至2025年9月，已在全国累计共建超400间母婴室，覆盖22个省、自治区和直辖市。品牌还推动从“母婴室”到“育婴室”的理念升级，一字之差，关照的对象从妈妈延展为整个育儿家庭。

回到原点。十年前，Babycare从一个婴儿背带起步。彼时的母婴赛道巨头林立，没有人会想到一个设计师品牌能走到今天的位置。

李阔对行业的判断始终清醒，企业的战略要建立在存量市场而非增量市场上。在出生率持续下降的周期里，一个品牌能走多远，取决于它是否愿意持续做“难而正确”的事：不满足于“及格线”标准，不打价格战，在产品、供应链、用户关系上反复“扎钉子”。

十年前那个“不知道中国死掉过2000多个纸尿裤品牌”的创始人，用十年时间验证了一件事：当品牌真正以用户为中心、以产品为信仰，就有机会重新定义行业。这或许就是Babycare和李阔留给中国消费品牌最大的启示，长期主义的品牌，才能穿越周期，真正走进消费者心里。