十年前，中国家长热衷研究海淘攻略、从海外背回纸尿裤和奶粉；十年后，Babycare的湿巾产品进入日本8000多家线下门店。据CIC灼识咨询对中国母婴用品市场的研究显示，2023至2025年，Babycare已连续三年位列中国母婴用品销售额第一名，旗下婴童纸尿裤、婴童湿巾、婴童水杯等多款产品在细分品类中持续领跑。
在一个被国际品牌长期占据优势的赛道里，Babycare为什么能走出一条不一样的路？它的崛起，又折射出中国母婴行业怎样的深层变化？
底层判断：中国消费者，可能是全球最“挑剔”的
李阔入局母婴行业时，行业普遍默认“不打低价活不下去”。但他观察到的现实是另一番景象：中国家长为了给孩子挑选更优质的用品，热衷研究海淘渠道，对品牌参数如数家珍。“很多妈妈看一眼配方表就知道产品好不好，”这种来自消费者的专业度，让李阔看到了一个截然不同的机会窗口——“中国的消费者可能是全球最‘挑剔’的”。
十年后回看，这个判断正在被验证。中国纸尿裤标准被公认为国际最高标准之一。李阔直言：“那些标准对我们来说，只是一个及格线。”这句话背后，是对中国消费者需求升级的敏锐洞察——不是迎合低价市场，而是服务那群最懂产品的用户。
相较之下，欧美、日韩市场的母婴产品形态往往多年如一，而中国市场的迭代速度堪称“日新月异”。这种快速演进的能力，恰恰是中国母婴品牌参与全球竞争时最难以复制的壁垒。
从“制造”到“质造”：用更高标准重塑行业
十年前，中国婴儿纸尿裤市场是另一番光景。国际品牌凭借技术优势和品牌影响力长期占据主导地位，国产品牌只能在中低端市场艰难求生。此消彼长之间，以Babycare为代表的国产品牌正在加速抢占失地。
为什么中国品牌能够逆袭？Babycare的核心战略是“C2B2M”——以用户需求为起点，通过对用户的深刻洞察找到产品痛点，再倒推至上游材料和生产端，调动全球技术和资源实现创新产品的落地。这一模式贯穿了Babycare研发的每一个环节。
以奶瓶为例。为找到更契合中国家庭喂养习惯的设计方案，团队走访了150个新生家庭，历经5000余次测算，最终推出“13°歪头奶瓶”——妈妈无需抬腕，宝宝无需仰头，呛奶概率随之降低。在纸尿裤品类上，李阔注意到，受制于单一供应链体系，市场长期存在“日系”“美系”之类的阵营之分。当妈妈们在这两者之间反复权衡时，他反问：为什么不能集合各国之长，整合全球顶尖原料供应商，做出一款真正适合中国宝宝的纸尿裤？
这一思路很快被复制到更多核心品类。在纸尿裤领域，Babycare与巴斯夫、莱卡等国际材料巨头建立深度合作；在喂哺品类，品牌与德国瓦克历时三年，自主研发出专用于奶嘴的硅胶配方；与美国伊士曼公司合作，将Tritan材料创新应用于婴童水杯。这些合作早已超出传统的买卖逻辑，Babycare向供应商输出海量、一手的中国用户洞察，推动国际供应链为中国消费者的需求进行针对性重构。
李阔坦言，自己近年接触最多的并非成品工厂，而是设备、模具与原材料层面的上游供应商。通过与这些源头厂商的联合开发，Babycare从原材料端便介入创新。当原料、生产、成品全链路贯通后，品牌既能快速响应市场变化，也能确保品质的持续稳定。
2025年8月，Babycare在“造极发布会”上，首次公开了纸尿裤背后的品质管控体系。从一颗吸水树脂到成品，一片Babycare纸尿裤要经过35项性能标准和2338个安全标准检测，涵盖物理、化学、微生物与可靠性测试，以及中、德等多国第三方检测机构的交叉验证。截至2025年底，仅纸尿裤品类已拥有近200项专利。此外，Babycare已牵头或参与制定超30项国标与团标。2017年，Babycare就自建工厂生产硅胶奶嘴，投资近千万元升级奶瓶奶嘴工厂。
这些投入的背后，是Babycare从“卖单品”到“给解决方案”的战略跃迁——围绕新手父母的真实场景输出系统化方案，而非仅仅占据某个品类入口。
进军“心智高地”：在日本市场接受检验
Babycare的出海策略与许多中国品牌不同，品牌没有去东南亚冲量，而是选择全球公认最挑剔的日本市场作为试金石。
“不要激情出海，要尊重规律、尊重当地的节奏。”这是李阔的底层逻辑。
日本市场的分量不言而喻。2023年日本B2C电商渗透率仅9.38%，线下渠道占据绝对主导，准入门槛极高，对产品质量与稳定性的要求近乎苛刻。Babycare以紫盖湿巾切入，凭借厚实面料、远超行业均值的加液量、以及7层过滤EDI纯水等硬指标打开局面。
2022年，Babycare正式进入日本市场，李阔第一次参加了当地的母婴行业展会。意外的是，一些全球知名的日本品牌仿佛研究过他的一切。李阔对此的态度是：“让对手在意和担心，说明他是认可你的。”
进展是实实在在的。如今，Babycare的湿巾产品已进驻日本线下8000多个门店，覆盖阿卡将本铺、西松屋、松本清及7-11等多个零售渠道，成为首个进入日本本土7-11便利店系统的中国母婴品牌。在日本，Babycare湿巾的售价可达当地同类产品的两倍，依旧广受欢迎。
从增量到存量：一场战略转身
出生率下降，是母婴行业无法回避的宏观背景。对此，李阔并不悲观：“对母婴行业未来十年的形势，我不是特别悲观，反而比较乐观。”他的判断依据在于：与其押注新生儿数量的回升，不如深耕已有的数千万母婴家庭，把每一单生意做深、做长。
线下布局上，品牌于2025年9至10月实现25店齐开，全球门店总数突破260家。香港首店进驻高端商场K11 MUSEA，中国内地市场除青海、西藏等少数省份外，已基本实现全覆盖
私域运营上，Babycare将数千万用户沉淀至企业微信私域，以“育儿师”角色提供长周期的专业陪伴。
与三年前相比，李阔展现出一种对自我惯性的“克制”：主动收敛对规模的追逐，说服自己接受两位数的增长节奏，因为“这才是正确的节奏”。他有一句颇为朴素的自我期许：“我希望公司又老又年轻。”——既保有创业初期的敏锐与冲劲，也具备成熟企业的定力与耐心。
从2014年的一款婴儿背带起步，到连续三年位列中国母婴用品销售额第一名，Babycare用十二年走完了一段值得回味的旅程。
它至少证明了一点：在中国母婴市场，本土品牌不仅能与国际品牌同台竞技，更能凭借对中国用户的深度理解与供应链的极致投入，走出一条差异化的路径。当中国品牌开始参与定义“好产品”的标准，整个行业的基线便随之抬升。
这或许是Babycare留给中国消费品牌最核心的一条启示——真正的护城河，从来不是规模，而是对用户理解的深度。
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